建材经济体2010中国建材超市发展的11个特性0减振器
文章来源：工具五金网 | 2022-07-05
建材经济体 2010中国建材超市发展的11个特性-
建材经济体 2010中国建材超市发展的11个特性 2010/9/8 受资金危机影响，国内许多出口外向型企业尤其是低附加值的部分建材和家具企业纷纷陷入困境。一方面是外部需求萎缩，传统出口市场对我国建材商品的需求减少;另一方面是人民币对美元升值后的效应开始显现，人民币升值改变了我国经济的发展结构，产业结构的调整和重新布局给经济带来动荡和不稳定因素。大量的出口外向型建材家居企业调转枪口转战国内，加剧国内建材家居行业的竞争。 与此同时，一些国内大型的建材家居市场受宏观经济环境和微观经济状态影响，相对于国内外的激烈竞争市场面临转型压力的的大环境下,逆势而上加速在硬件、软件整体化换代升级，拓展市场发展空间，向具有中国特色的建材家居连锁或超市模式发展(连锁超市的管理模式，招商制的运营体制)，激烈的市场竞争更趋向于品牌化的建设，力图打造一批享有品牌优势乃至国际声誉的并具竞争力、可持续发展的品牌旗舰市场。 在这样的形势下，如何更好地促进生产企业与流通企业间交流，增进产品与市场间的信息互动，成为眼下阻碍建材行业发展的的一道难题。 李丹锋，在建材行业耕耘十几载，不但参与了建材超市的发展，也进行了多次的角色转变。从甲方变成乙方，从流通商变成企业职业经理人。让他更能整体化审视这个行业的现状。 2010年的建材超市该走向何方？她今后的发展趋势会怎么样？她现在具有哪些特殊的属性？她的未来在哪里？面对记者的追问，李丹锋侃侃而谈。他说，2010年的建材超市走得很艰难。他说，建材超市不会消失，只要这个行业在，建材超市就一直会存在。他说，今年建材超市的竞争模式将发生转变，市场的竞争，必然让他们与传统的建材市场展开一场场厮杀。他说，建材超市的明天会优胜劣汰-- 建材超市在中国已经不是一个新兴的销售渠道，从1996年年底天津家居建材超市靠前家店 天津东丽店开业，到现在差不多有14年历史了。在这14年里，从开始的星星之火到2004年的高速发展再到2009年后一直到现在的"业态危机"，作为建材超市它已经逐步趋于理性，成为建材行业的一个常规的销售渠道，或者说是众多销售渠道的一个补充渠道。它是众多建材销售渠道中的一份子，它不会灭亡，而且它永远像家装、分销、零售、工程、团购、小区一样，在不断发展，不断的改变和提升。 我在这个行业工作了十多年，既做过甲方也做过乙方，也一直关注这个业态的发展。针对2010年，我觉得建材超市会有以下几个方面的发展趋势。 建材超市"展示模式"和"盈利模式"的探索还将继续 过去建材超市的展示模式是抹杀品牌个性的，它的展示是一块一块的放上去，不像展厅那样把产品的功能及装饰效果形象的展示出来。 砖本来是有缺陷的，它必须要通过铺贴、裁剪、二次加工、配饰等过程的展示才能达到他基本功能和装饰效果。现在超市的这种展示模式一定会在以后的时间里不断改变才能符合国人的消费需求。 作为建材超市，以百安居为代表，先轰轰烈烈的搞了一年多的"T计划"，（即改变计划）。"T计划"就是把仿古的、现代的、简约的、古朴的、时尚的、欧式的、中式的等等分门别类，从展示方式、制造工艺等把它分为几种。根据要求将仿古砖、抛光砖、釉面砖、瓷片、艺术砖等分别展示。同时，也按价格带从低到高把所有的供应商全部展示在一起。 从2009年3月份开始，"T计划"是百安居中国63家店关闭了21家，改变了22家店之后，通过一年多的试水，到2010年7月正式宣布失败，它预示着这个展示模式在中国是行不通的、失败的。 百安居通过较初的展示模式到经历了十年之后的探索，整整一年多，花了4300万美金，20多家店被改造，业绩大幅度下滑，包括总裁马立斯先生在内的一大批管理、营运、采购被"T"掉了，所以"T计划"在中国掀起了一股建材超市展示改变的浪潮。 但我觉得2010年这种展示模式的探索还会继续，从5月份开始，百安居在北京的金四季店，已经把它的展示模式有改回到了2008年以前的展示方式了，但是比起来更新颖、更漂亮了。展示手法上每个品牌都自己的一块或者一排空间，也注重情景展示和配套性，但它不一定是较好的，因为它现在在北京金四季店搞了一个，在深圳的泰然店搞了一个。现在又武汉、上海等地不断试点，如果试点成功，它将大面积推广应用，在接下来的时间里，它将继续去搞，这就是靠前点中的展示模式会不断改变，也许是这个展示模式不好，也许很好，都会在不断的改变中力求较好。 第二点就是盈利模式。过去，比如说所有建材超市都是以自己的装潢公司来带动，百安居也罢，东方家园也罢、家得宝也罢，都有自己的装潢中心，就是你如果在我这里装修的话，必须70%以上的主材料要在我的建材超市买，甚至只要买我的主材，装修就可以免费。十年来都是这么做的，因为中国人装修都很相信设计师，家装公司很有优势。但现在也不吃香了，为什么，很多消费者也慢慢从过去的感性变得理性了。总感觉到你建材超市不盈利是不可能的，天底下哪有免费的事情，肯定主材赚了我很多钱。但事实也是，主材确实赚了，因为它通过中间的代理商的层层加价，消费者和超市本身没有得到真实的实惠，所以它的盈利模式要在不断的改变。比如说它现在在搞小区，百安居中间搞一个小区推广部或者叫BP商务部、团购部、工程部、大客户部、战略联盟部等，家得宝、东方家园、乐华梅兰、美颂巴黎、等超市都在搞。他们在当地小区及电梯里面做广告，联盟万科、中信、恒大、金地、雅居乐等这些大型的地产公司合作搞精装修，售卡、签售、团购、夜场等能销售的立体营销渠道建材超市都会去搞，以前在店里卖货，现在跑出去买，营销模式发生了完全的变化。 停止扩张，注重经营将是各大建材超市未来的工作重心 从去年开始，百安居关闭22家，基本退出了香港、温州、陕西、安徽、黑龙江和天津等地，剩下42家商店；就连收购天津家居后成立不久的美国家得宝建材超市也关了3家商店，退出东北和山东及北京南四环、我估计西安太华路店也撑不了多久，一下子从过去的12家商店剩下差不多9家。而他总部的瓷砖采购已经换了第四个了。好美家关了至少5家，东方家园重庆等地也关了几家，基本上全中国所有的建材超市都在不同程度的关闭商店，这就说明未来几年肯定不会有建材超市再扩张了，而要全心全意的把"大本营"守好不能再盲目的"放血"了，注重经营并设法盈利盈利、活下去较重要。主要表现在以下几点：靠前，在经营模和盈利模式上，过去靠克扣压榨供应商、吃返点、要广告、谈支持等，而现在则要靠自己造血。第二，过去的坐销现在变行销。过去靠降价、打折，现在变换成买赠。过去重视规模效应，现在可能会化整为零。过去靠的是单一的店面零售，现在则试着搞团购小区等立体行销等，各种建材商业的些盈利模式，建材超市都会来做、来试，而且越来越重视这些。以百安居为例，现在店长的权利是非常大的，以前的店长没啥权利，现在店长都基本上是承包店的，都成了商店小股东，店死跟着"死"，你说他拼命不拼命。所以店长只能自己救自己的命了。还有比如像东方家园建材超市，现在不强行搞集团总部所有品牌统一采购了，而是个别品牌一个地域一个采购，在当地采购自己当地能卖得较好的产品。家得宝也是在连锁品牌的同时也发展地域品牌，化整为零一店一策。现在基本上所有的建材超市越来越重视盈利模式的探索或者说更加注重经营，重心放在经营上，不再像过去搞那些歪门邪道，今天建材超市互相搞一下，明天共同搞供应商一下，过几天又把员工搞一下，再过几天再把消费者搞一下。现在消费者和供应商再也不会那么容易被忽悠了，如再去做这些可能就会没有人跟你玩下去了。 整合资源，降低成本，想法自救是今年甚至未来的工作主题 为什么这么说，因为中国地域大，区域分散而且各地经济发展不均衡，消费习惯和装修方式等不相同。所以就导致建材超市长期没有达到资源的整合和对接。所以当务之急是资源整合。 靠前，整合自身资源。以百安居为例，过去它的装潢中心和采购中心是谁不管谁、分开两条线运作。比如一个店里面，财务是财务，市场是市场，卖场就卖场，装潢中心就装潢中心，谁不管谁，是一个平级部门筹备。现在一个店里店长较大，店长可以统领装潢公司，过去比如装潢中心在小区搞宣传，商店也去搞，但现在不是了大家统一了。在比如一个城市有几个店，他们会统一起来做任何活动，像深圳5家店，过去是你搞你的，我搞我的，胡搞、乱搞。现在就是大家把资源整合在一起，互相共享。 第二，供应商资源的整合，比如过去有一个马可波罗，又来了一个金意陶，再来一个LD，大家花色、规格、价格都差不多，现在不这样弄，他会分开。比如马可波罗的强势可能是瓷片，金意陶的是小砖，LD的皮纹砖，都是仿古砖里面挑选出的较强势的产品系列。不再搞混战，这种资源就整合了，还有抛光砖，欧神诺、斯米克、东鹏，蒙娜丽莎、诺贝尔、博得等，它可以把这些砖的强势系列拿出来，比如蒙娜丽莎的白砖、欧神诺的普拉提、东鹏的洞石、博得的精工玉石等这些都是上述品牌中较强势那一块来整合。上游、下游和自己本身，所有的资源都在整合，甚至包括他们的广告、房屋租赁、后勤设备及人力资源等等都会一步步整合。 第三，降低成本，过去的一个商店几个店长、一个采购几个助理、一个高管有几个秘书等等。以百安居为例，之前的百安居中国就有十几个副总裁，财务人员就有300到400个，现在少了一半效率也高了。家得宝建材超市也是，从去年开始裁员30%以上。这些是人力资源成本的降低，另外一个是租金成本。像以前百安居北京金四季有3层，差不多2、3万平方米，现在把2层全部租